Фото: пресс-служба
Кадровый дефицит меняет рынок найма в России. Работодатели расширяют применение различных HR-инструментов, следует из аналитического обзора «Системы стимулирования и мотивации сотрудников в российском бизнесе», подготовленного «РБК Исследования рынков» совместно с компанией «Норникель». Собственные системы мотивации персонала, согласно результатам исследования, внедрили 90% крупных российских компаний из разных секторов экономики.
По данным Kept, дефицит кадров сегодня испытывает 75% компаний, а 96% опрошенных исследователями предприятий ожидают сохранения негативной ситуации или ее ухудшения. Причем эксперты полагают, что дефицит управленцев — четвертый по значимости фактор, который будет влиять на рынок труда в ближайшие годы наряду с общим состоянием экономики России, технологическими инновациями и госрегулированием образования.
Почему борьба идет не только за линейный персонал
По итогам второго квартала 2025 года, согласно исследованию сервисов «Работа.ру» и «СберПодбор», чаще всего компаниям не хватало разнорабочих (33%), за ними следовали слесари (23%), инженеры (22%) и электрики (21%).
Однако общей для всех отраслей проблемой является и недостаток сотрудников руководящего звена, говорят эксперты. Нехватка руководящего состава особенно заметна в самых быстрорастущих сегментах, связанных, например, с искусственным интеллектом, новыми технологиями, робототехникой, космическими технологиями и цифровыми финансовыми активами, говорит глава совета директоров кадрового агентства Top Contact Артур Шамилов: «В этих направлениях компетенции руководителей только формируются».
Согласно исследованию HR-агентства Kontakt InterSearch Russia, управленцев не хватает почти в 65% опрошенных компаний. Причем 57% респондентов назвали этот дефицит качественным, то есть не хватает людей с достаточным уровнем подготовки. 39% отметили как качественную, так количественную нехватку управленческих кадров.
По прогнозу «СберУниверситета» и Президентской академии (РАНХиГС), в период с 2016 по 2030 год штатная численность руководителей в России сократится на 7%, или 2,2 млн человек, в том числе в результате ухода иностранных топ-менеджеров из-за санкций.
Уход иностранных топ-менеджеров из-за санкций сказался и на составах советов директоров крупных корпораций, и на возможности привлекать высокоуровневых международных экспертов, считают в «Норникеле». Современная индустрия переживает нехватку опытных управленцев, готовых к релокации в регионы, тогда как в крупных городах желающих работать на управленческих позициях намного больше, отмечают эксперты компании.
Как управленцев стимулируют деньгами
Среди современных HR-практик доминирует прямое материальное стимулирование, говорится в обзоре «РБК Исследования рынков»: им пользуется 79–87% участвовавших в опросе предприятий. Причем финансовые бонусы для высшего управленческого состава напрямую связаны с достижением стратегических целей компании, отмечается в исследовании, и компании адаптируют бонусы под уровень ответственности сотрудника. Дополнительные программы материального стимулирования для особо отличившихся сотрудников высшего звена применяются в 29% организаций, что указывает на стремление компаний выделять высокопроизводительных менеджеров и усиливать внутреннюю конкуренцию, отмечают аналитики.
Один из новых инструментов поощрения — премирование через акции и централизованные финансовые активы (ЦФА), но это пока не стало массовой практикой. Если сравнивать с более популярными инструментами, например нефиксированными годовыми или квартальными бонусами (65–73% среди разных уровней сотрудников) или фиксированными бонусами (28–35%), то доля компаний, применяющих такие меры, выглядит скромно: от 7% для обычных сотрудников до 11% для высшего руководства. Это связано с высокой стоимостью, а также сложностью реализации механизмов, поясняют авторы обзора «РБК Исследования рынков» и «Норникеля».
При этом эксперты видят потенциал для их распространения с учетом цифровизации HR-подходов и возможности гибкой настройки таких инструментов. В целом для стимулирования руководителей приоритетными являются системы, связанные с долгосрочной перспективой и стратегическим влиянием, отмечают аналитики.
Для повышения мотивации среднего звена управления компании чаще всего ориентируется на комбинированные модели, включающие фиксированный оклад и переменную часть, привязанную к результатам команды или отдела, отмечается в исследовании: премии за выполнение KPI, бонусы за успешную реализацию проектов и участие в межфункциональных инициативах играют ключевую роль.
Для низшего уровня управления и рядовых сотрудников актуальны простые и понятные схемы: сдельная оплата, премии за перевыполнение плана или бонусы за стаж. Стабильность оклада и своевременная выплата зарплаты становятся критичными. Например, в сферах с высокой текучестью кадров — в торговле, логистике — популярны системы, сочетающие минимальный гарантированный доход с возможностью увеличения за счет бонусов за эффективность.
В целом конкурентоспособность заработной платы, а не только ее структура, является важнейшим фактором удержания и мотивации, подчеркивают в «Норникеле». Для этого компании регулярно анализируют рынок заработных плат и планы по их пересмотру на рынке в целом или у конкурентов. Некоторые компании дополнительно используют собственные методики оценки покупательной способности зарплат, чтобы оценить изменения и правильно определить уровень пересмотра вознаграждения, добавляют эксперты компании.
Как работают механизмы нефинансовой мотивации
Нематериальные инструменты по распространенности несколько уступают денежным, они применяются в 66–80% компаний, при этом работодатели комбинируют материальные и нематериальные инструменты, отмечается в исследовании РБК и «Норникеля».
Эксперты SCG указывают, что конкурентоспособность компании сегодня определяется не отдельными HR-инструментами, а системой практик, выстроенной вокруг сотрудника.
Это подтверждают в компаниях. «Мы проводим работы по привлечению сотрудников в разных направлениях: расширяем воронку найма, используем разнообразные источники откликов и инструменты продвижения, формируем позитивный и узнаваемый бренд работодателя, сотрудничаем с учебными заведениями», — говорят в компании «Деловые линии».
В Совкомбанке комплексный подход включает конкурентную зарплату, систему бонусов, привязанную к результатам, а также широкие возможности для карьерного роста, говорит HR-директор банка Надия Имаметдинова: «В нашем социальном пакете более 50 социальных программ, большая часть которых выстроена по принципу софинансирования — чем выше стаж, тем больше привилегий». Помимо базовых программ по типу дополнительного медицинского страхования (ДМС) банк практикует софинансирование совместного отпуска и коворкинги (в Сочи и на Алтае), где сотрудники могут не только поработать, но и отдохнуть. Карьерные возможности расширяет Школа новичков и тимлидов, а также EMBA-программа для руководителей Корпоративного университета.
В целом ресурсоемкие образовательные программы остаются редкими: их использование не превышает 31% даже для высшего звена, указывается в исследовании «РБК Исследования рынков». Для среднего и низшего менеджмента компании предпочитают использовать универсальные практики и гибкий график работы (65–76%).
При этом роль нематериального стимулирования возрастает, отмечают эксперты. Работодателям важно сочетать сразу несколько мотивационных направлений, считает директор по работе с персоналом «Лаборатории Касперского» Марина Алексеева: «Приоритеты у человека на разных жизненных этапах могут меняться, и финансы не всегда играют главную роль в привлечении и удержании талантов».
Марина Алексеева, в частности, считает важным инструментом мотивации заботу о здоровье сотрудников. По ее словам, среди опций, которые IТ-компания предлагает сотрудникам, — ДМС со стоматологией, доплата до 100% оклада к больничному по беременности и родам на весь период, ведение беременности и родов, выплата при рождении ребенка, программа лечения онкологии в России, материальная помощь в сложных жизненных ситуациях, страхование от несчастного случая. Кроме того «Лаборатория Касперского» поощряет занятие спортом, компенсируя походы в тренажерные залы и организуя спортивные залы в офисе.
По подсчетам компании «Экопси», российские компании в попытке удержать сотрудников увеличили в первой половине 2025 года расходы на ДМС и соцпакеты почти вдвое, с 18,8 до 32,7%.
Кроме того, в «Лаборатории Касперского» сотрудникам оплачивают курсы по изучению иностранных языков, предоставляют возможности для обучения как на внутренних и внешних курсах, так и в рамках программы peer-to-peer-обучения (модель образования, в которой равный учит равного), рассказала Марина Алексеева.
Инвестиции в сотрудников как возможность для роста
Адаптация новых сотрудников и поддержка их профессионального роста — один из приоритетов бизнеса, рассказала руководитель отдела подбора и адаптации предприятия компании «Электрорешения» Диана Деркачева. В компании, например, по ее словам, применяется практика «карьерных пятниц»: встречи, на которых сотрудники, достигшие успеха за год или несколько лет, делятся своими советами и секретами с остальными, что помогает коллегам понять, какие есть возможности для саморазвития и продвижения. Диана Деркачева считает важным выстраивать карьерные маршруты, чтобы сотрудники четко осознавали, какие шаги нужно предпринять для получения повышения.
Как указывает замгендиректора по управлению персоналом и организационному развитию «Билайна» Мария Голяндрина, основным дифференциатором в компании являются возможности развития и роста внутри корпорации, а также персонифицированный подход к льготам. Здесь, по ее словам, хорошо проявляют себя и нестандартные решения: например, чтобы помочь своим сотрудникам совмещать работу и семью, летом «Билайн» запустил пилотную дневную программу для их детей 7–12 лет. Более 150 ребят были под присмотром педагогов в офисе, где для них организовали развивающие модули, мастер-классы и экскурсии. «Программа снизила тревожность родителей-сотрудников, повысила их лояльность и eNPS», — подчеркивает Мария Голяндрина. Она также напоминает, что с 2016 года в компании применяется система гибридного графика работы, что также способствует поддержанию баланса между работой и личной жизнью.
«Системы мотивации становятся менее жестко привязанными к структуре компании и более ориентированными на функциональные задачи и ожидания сотрудников, что делает их эффективными вне зависимости от должности», — считают эксперты «РБК Исследования рынков».
В «Норникеле» работает экосистема развития «Люди учат людей», она включает несколько форматов обмена опытом и знаниями внутри компании и более 12 тыс. участников. Так, опытные наставники на производстве обучают новичков на рабочем месте и передают свой опыт, руководители в роли менторов проводят индивидуальные встречи по передаче опыта и отвечают на сложные вопросы для тех, кто только начинает управленческую карьеру. Те, кто хочет попробовать себя в тренерской работе, проходят специальное обучение и ведут семинары по развитию управленческих навыков для линейных руководителей на производстве. Тренеры по культуре безопасности обучают, как работать безопасно на заводах, фабриках и рудниках. Все эти формы взаимной поддержки и обучения формируют другую культуру отношений внутри организации и однозначно являются формой признания и самореализации, констатируют в «Норникеле».
В совместном исследовании группы «Астра», Nnomary и Mindsmith аналитики делают вывод, что сегодня инвестиции в HR-практики становятся не затратой, а стратегическим драйвером устойчивости и роста бизнеса.
«В эпоху кандидатоцентричности трансформация HR-процессов становится ключевым конкурентным преимуществом. Соискатели ждут гибкости, прозрачности карьерного роста и новых подходов. Компании, которые отвечают на эти запросы, получают преимущество: привлекают таланты, экономят на найме, удерживают сотрудников и укрепляют бренд работодателя», — считает ведущий аналитик SCG Анна Кравченко. Компании с сильным брендом имеют конкурентное преимущество, привлекая таланты и снижая расходы на наем, резюмируют авторы исследования hh.ru, по данным которого у таких компаний цена отклика кандидата на вакансию снижается в 2,5 раза по сравнению с компаниями той же отрасли, которые предлагают аналогичную зарплату и условия, но не обладают позитивной репутацией на рынке труда.
